Cómo crear una Estrategia que funcione en tu empresa /1

Crear una estrategia que funciones no es fácil. Además, sin una estrategia adecuada el negocio no avanza o puede no hacerlo en la dirección adecuada. Pero ¿cómo se puede cerrar la brecha entre la estrategia (lo que idealmente le gustaría hacer) y la ejecución (lo que realmente llegará a lograr)? Los enfoques tradicionales, aunque pueden funcionar parcialmente, a menudo traen consecuencias no deseadas. Para cerrar realmente la brecha entre estrategia y ejecución, se requieren cinco actos de liderazgo no convencional. La clave es realmente construir una empresa coherente; una que haga lo que usted dice que va a hacer, una que haga que la estrategia tome vida en cada acción cotidiana.

Cómo crear una Estrategia que funciona

Cómo crear una Estrategia que funciona

El enfoque convencional para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución es:

1 – Centrarse en el crecimiento
2 – Buscar la excelencia operacional
3 – Reorganizar una y otra vez para impulsar el cambio
4 – Volverse ágil y resistente (resilient)

Estas ideas están bien intencionadas como iniciativas independientes, pero cuando se combinan, a menudo hay consecuencias no deseadas. Por ejemplo, si se queda atrapado en la idea de crecimiento, comenzará a perseguir oportunidades de mercado que no tiene derecho a ganar. Si trata de ser el mejor de la clase en todo, terminará sin dominar nada. Y así sucesivamente. Por ello, según proponen Paul Leinwand y Cesare Mainardi en su libro Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap para crear una estrategia ganadora se requieren 5 actos de liderazgo no convencional para cerrar la brecha en forma efectiva.

Crear una Estrategia: Acto 1 – Comprometerse con una identidad

Las compañías se vuelven coherentes tomando buenas decisiones sobre quiénes son. Para cerrar la brecha, usted tiene que diferenciarse, identificando unas pocas capacidades que sostienen lo que usted hace mejor. Comprométase a construir una identidad y luego sólo entre en los mercados donde tenga el “derecho a ganar”. Manténgase fiel a su identidad.

En términos prácticos, su identidad siempre tiene tres componentes interrelacionados:

1. Su propuesta de valor: la forma que usted elije para jugar en el mercado. Una valiosa propuesta de valor:

  • Será apoyada por sus fortalezas y por lo tanto es factible.
  • Le diferencia de sus competidores.
  • Incluye elementos de aspiración y roles en los que espera crecer.
  • Apela a su mercado.
  • Será rentable y por lo tanto sostenible.

Su propuesta de valor probablemente será una combinación de diferentes elementos. Por ejemplo, Apple es innovadora, agregadora (provee una solución completa) y proveedora de expe- riencias. Su propuesta de valor incorporará múltiples funciones.

2. Su sistema de capacidades: la combinación de procesos, herramientas, know-how, habilidades y diseño organizacional que le permite entregar los resultados que sus clientes valoran. Probablemente tiene entre 3 y 6 capacidades distintivas.

Siguiendo con Apple, sus capacidades incluyen el conocimiento del consumidor (capacidad de detectar tendencias), competencias de diseño (logra que los productos sean intuitivos y accesibles), integración tecnológica e innovación revolucionaria.

3. Su mezcla de productos y servicios: ofertas que se relacionan con su propuesta de valor e impulsan la escala a sus capacidades. Con el tiempo, usted tiene que seguir evaluando si su oferta se ajusta a su identidad y si debería llevar al mercado nuevos productos y servicios que se alineen más estrechamente con sus capacidades.

Tener una identidad fuerte es poderoso. Las empresas ganan en el mercado cuando existe una buena alineación entre su propuesta de valor, sus capacidades y ofertas que aprovechan al máximo esas fortalezas.

Para desarrollar una propuesta de valor distintiva:

  1. Identifique qué propuestas de valor están utilizando sus competidores en la actualidad
  2. Mire su mercado buscando sugerencias sobre propuestas de valor que todavía nadie esté ofreciendo
  3. Evalúe si sus capacidades actuales coinciden con alguna propuesta de valor que podría ocupar
  4. Imagine cuál es la mejor forma en que podría desempeñarse en cualquiera de esas propuestas de valor vacantes
  5. Identifique cuál propuesta sería distintiva y rentable

Además de su propuesta de valor, también tiene que pensar cuidadosamente acerca de sus productos y servicios teniendo en cuenta sus capacidades. Para ello, es necesario trabajar con este tipo de preguntas para cada producto y servicio:

1 ¿Se ajusta a nuestra propuesta de valor y genera oportunidades de crecimiento considerables?

2 ¿Se beneficia directamente de nuestras capacidades básicas (y por lo tanto proporciona escala)?

3 ¿Maximiza el desempeño financiero de nuestra firma?

Si usted puede contestar sí a las tres preguntas, tiene productos y servicios que valen la pena mantener. Si no puede contestar afirmativamente a alguna de las tres preguntas, esa oferta puede ser mejorada por alguien con un conjunto diferente de capacidades. Aquí le dejo 3 claves para desarrollar el pensamiento estratégico.

Sus sistemas y capacidades son un elemento esencial en su identidad. Las capacidades son siempre intrínsecamente difíciles de cambiar porque están formadas por cientos o incluso miles de pequeñas inversiones a lo largo del tiempo. Será difícil para un competidor construir algo comparable y por lo tanto siempre verá sus capacidades como una fuerza competitiva. Planifique iniciativas futuras que se alineen con sus fortalezas existentes.

Utilice siempre sus capacidades para ayudarle a decidir cómo hacer crecer su empresa. Puede crecer:

1. En sus mercados existentes: ofreciendo cosas nuevas a los clientes actuales. Ejemplo: Amazon Prime.

2. En los mercados adyacentes: como Tesla Motors que se trasladó a la fabricación de baterías de litio.

3. Agregando nuevas capacidades: como cuando Haier comenzó a ofrecer aparatos personalizados.

4. A través del crecimiento disruptivo: como la música en línea interrumpió la industria de la música.

Puede ser desalentador tratar de definir la identidad de su empresa y luego comprometerse con ella, pero hasta que lo haga, no será lo suficientemente coherente para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. La mayoría de las compañías que han hecho esto con éxito han pasado por uno de cuatro acontecimientos que desencadenaron su compromiso con una identidad:

1. ¡Podemos hacer eso! Los líderes tienen una “iluminación” o idea que puede llevar a la empresa a sobresalir en algo valioso y deciden construir un negocio a su alrededor.

2. ¡Tenemos un sueño! La empresa se propone cambiar el mundo para mejor.

3. ¡Vamos a tener problemas! Los líderes pueden ver lo que viene y entienden que deben cambiar.

4. ¡Ya estamos en problemas! La empresa está en una crisis y no hay otro camino a seguir que cambiar.

Este post sobre cómo crear una estrategia que funcione continúa la próxima semana.

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Sobre el autor

Jesus A. Lacoste

Psicólogo. Fundador y CEO de SoyDigital Network, empresa especializada en IT & VoIP Business Solutions. Vice-President of Inspiring Committed Leaders Foundation (New York). Profesor MBA en la Universidad Europea de Canarias. Online desde 1996. Todo lo que hago es porque creo sinceramente que puede aportar valor a la vida o los negocios de otros.

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