Cómo crear una Estrategia que funcione en tu empresa /2

Crear una estrategia que funcione. Ese es el objetivo. Según proponen Paul Leinwand y Cesare Mainardi en su libro Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap para crear una estrategia que funcione se requieren 5 actos de liderazgo no convencional para cerrar la brecha en forma efectiva. Continuando con el post anterior, el segundo y tercer paso es:

crear una estrategia que funcione

Crear una estrategia que funcione

Acto 2 – Traducir la estrategia en acciones cotidianas

Haga un mapa de sus capacidades más distintivas y encuentre maneras eficaces de escalarlos a través de su empresa. Haga viable producir y entregar algo único cada día. Si lo hace bien, ninguna otra empresa será capaz de alcanzarle. Convierta lo que hace mejor en comportamientos habituales.

Para traducir su estrategia en acciones cotidianas de su gente, siga estos tres pasos:

1. Cree un mapa del sistema ideal de capacidades de la empresa:

comience con su propuesta de valor y averigüe qué capacidades se requieren para lograr los resultados deseados. Esta será una mezcla de las personas adecuadas, procesos patentados, tecnologías y poder organizacional. El plan indicará cómo todo encaja. Esto debe ser la planificación práctica impulsada por el CEO o ejecutivos de alto nivel.

El mapa debe indicar en detalle cómo sus capacidades producirán aquello por lo cual quiere ser conocido. Las empresas de clase mundial no dejan la creación de valor al azar. Hacer el plan tomará tiempo y el esfuerzo de un equipo multifuncional.

2. Construya sus capacidades distintivas:

normalmente es cuestión de poner a su mejor gente en el trabajo, darles los recursos que necesitan y dejarles trabajar. El proceso típicamente involucra tres actividades:

3. Escale sus capacidades:

para que se utilicen en toda la empresa, en lugar la mentalidad de “equipos especiales”. Tiene que enviar el mensaje que cada uno tiene acceso a las capacidades más distintivas.

Para lograrlo, tiene que abordar dos desafíos:

Trascender los límites funcionales habituales y conseguir que todos trabajen en colaboración. Las empresas coherentes utilizan equipos permanentes interfuncionales o equipos de capacidades formales para lograrlo. Es común que estos equipos sean dirigidos por ejecutivos con títulos diferentes, como el Gerente Digital o Gerente de Riesgos.

– Encontrar la manera de equilibrar el conocimiento operativo tácito (almacenado en las mentes de su gente) con el conocimiento explícito que se captura sistemáticamente (recetas, rutinas de funcionamiento, etc.) Para llevar su conocimiento a escala, tiene que codificar lo que le hace distintivo en recetas paso a paso, dándola a la vez permiso a la gente para innovar. Si lo logra, tendrá personas que marchan paso a paso, pero piensan por sí mismas y actúan de manera innovadora.

Un gran ejemplo de cómo traducir una estrategia en acciones cotidianas es IKEA.

Fundada en Suecia, IKEA es hoy la marca de mobiliario más grande del mundo.

– Propuesta de valor: proveedor de bajo precio de elegantes muebles para el hogar

– Capacidades: conocimiento del cliente, habilidades de diseño, operaciones escalables.

– Productos: muebles de empaque plano, auto-selección, autoensamblaje.

El fundador, Ingvar Kamprad, era conocido por acercarse a los clientes en las tiendas y preguntar: “¿Cómo le fallamos hoy?” Los directores de tiendas de IKEA deben visitar clientes en sus casas para observar qué más puede hacer la empresa para proporcionar valor.

Desde el 2000, IKEA ha logrado reducir sus precios cada año en 2%. La cultura se basa fuertemente en la sostenibilidad y la eficiencia, lo que se evidencia en todo lo que la empresa hace. El icónico empaque plano de IKEA se produjo en 1956 cuando el diseñador de una mesa de tres patas imaginó cómo hacerla caber en el maletero de su auto; separó las patas de la mesa y se dio cuenta que era la manera perfecta de venderla para quepudiera ser transportada. El concepto de almacén de autoservicio se produjo en 1970, cuando Kamprad y un gerente observaron a 4 empleados en el almacén recolectando; pensaron: “¿Qué pasaría si quitamos la pared y dejamos que los clientes entren en el almacén?” El resultado fue una experiencia que comprometía a los clientes a recoger los muebles de los estantes como preludio para luego armarlo ellos mismos.

El éxito de IKEA se debe a que ha dominado los cinco actos de liderazgo coherente para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Todas las capacidades de IKEA trabajan juntas para soportar una única propuesta de valor, que se aplica a cada producto y servicio.

Acto 3 – Ponga la cultura a trabajar

La cultura es la manera en que su gente piensa y se comporta colectivamente. Para ser coherente, celebre y aproveche sus fortalezas culturales. Vea su cultura como un activo estratégico importante y empodere a su gente a que traiga la cultura a la vida para sus clientes, inyectando energía emocional en todo lo que hacen.

Para aprovechar al máximo el poder de su cultura corporativa, hay tres cosas que hacer:

1. Fomente una cultura distintiva:

esto es lo que sus competidores encontrarán más difíciles de replicar. Las culturas de las empresas coherentes son siempre únicas porque se basan en las competencias de las personas muy capaces que trabajan allí. Naturalmente, las personas aspiran a ser parte de algo distintivo y al cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, su cultura será reforzada y mejorada. Celebre su cultura y úsela para llevar su propuesta a la vida. Siga buscando nuevas y mejores maneras de mostrar su cultura.

2. Siempre construya su cultura:

reforzando los tres elementos integrales de las grandes culturas:

– Compromiso emocional: cuando la gente entienda la identidad de su empresa y se sienta alineada, comenzará a ver el éxito de ésta como propio. Se darán a hacer las cosas correctas a medida que el compromiso emocional crece.

– Responsabilidad mutua: todos trabajan juntos hacia el logro de la misma meta y hay una responsabilidad compartida para hacer las cosas. Donde hay responsabilidad mutua, hay confianza en que otros harán lo que dicen que harán.

– Dominio colectivo: todos se unen para lograr grandes cosas sin necesidad de seguir un guion. Colaboran para resolver problemas y elevar la calidad total de lo que hacen. Se logra algo extraordinario cuando el ingenio es difundido entre un equipo grande de personas en lugar de sólo las superestrellas en la cima.

3. Despliegue a los pocos cruciales:

identifique las partes de su cultura que generan las ganancias más grandes y llévelas a la vanguardia. Estos pueden ser:

– Unos pocos líderes informales que modelan el comportamiento que quiere difundir. Suelen ser personas discretamente influyentes, no superestrellas obvias.

– Unos pocos rasgos de carácter que encarnan la identidad de su empresa. Apple está dedicada a productos “insanos”. Amazon a experiencia del cliente. IKEA a la frugalidad y el liderazgo. Identifique los rasgos que encarnan sus valores.

– Algunos comportamientos críticos que le gustaría ver difundidos en la organización. Pueden ser cosas sencillas como “limitar los memos internos a una página” o que “el CEO camine alrededor y entable conversaciones abiertas con el personal”.

Acto 4 – Reduzca costos para crecer más fuerte

Para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, gaste más en lo que más importa a sus clientes y menos en todo lo demás. Elimine lo que no importa para tener más para invertir en lo que si y en lo que le diferencia. Si puede decir no a lo que no encaja y sí más a menudo a lo que si, puede reducir costos y crecer más fuerte a la vez.

Las compañías coherentes diferencian los costos que no importan de los costos que sí. Trabajan constantemente para reducir los gastos y al mismo tiempo agregar combustible a lo que los diferencia. Si puede alinear sus recursos de tal manera que considere los recortes de costos como una oportunidad para canalizar más inversiones hacia la construcción de ventajas competitivas, dicho cambio de mentalidad puede cambiar el juego.

Para lograrlo en la práctica, la mejor forma es el “ejercicio del estacionamiento”. Enumere todos los gastos relacionados con las actividades de su empresa y “sáquelos” a un estacionamiento metafórico. A continuación, decida si debe o no dejar que cada uno de ellos entre de vuelta al edificio. La idea es clasificar sus costes según las capacidades, y no por división o función.

Calcule su presupuesto de gastos de esta manera:

  • Capacidades diferenciantes: las tres a seis capacidades distintivas que le proporcionan una ventaja competitiva sostenida (40% – 60%).
  • Apuestas de Mesa: aquellos items que son necesarios, y le permiten competir en el mercado de su elección (15% – 25%)
  • Luces prendidas: capacidades básicas de negocio necesarias para mantener las operaciones. Informes fiscales, instalaciones, necesidades energéticas, etc. (10% – 20%)
  • Inversiones antiguas: prácticas comerciales de larga data que no apoyan la estrategia ni agregan valor de ninguna manera (0% – 25%)

Los porcentajes en paréntesis son valores objetivo, calculados en base a una extensa consulta de clientes en una amplia gama de industrias. La idea es romper con las prácticas presupuestarias del pasado.

Al completar este ejercicio, probablemente encontrará que:

– Sus esfuerzos de construcción de capacidades han sido históricamente privados de inversión.

– Sus recursos se han aplicado típicamente en las áreas incorrectas.

– Puede y debe gastar tiempo reducir aún más los recursos que no correspondan a capacidades diferenciantes.

– Le llevará algún tiempo e iteraciones para llegar a la etapa donde el porcentaje más grande de su gasto esté en sus capacidades de diferenciación.

– Comenzará a ver el outsourcing en una luz mucho más favorable, especialmente para mejorar sus “apuestas de mesa” y “luces prendidas”.

Acto 5 – Forme activamente su futuro

Las compañías coherentes refinan sus capacidades y se realinean todo el tiempo. Adquiera el hábito de desarrollar nuevas capacidades que le llevarán en la dirección que desea ir. Sea pragmático, pero al mismo tiempo sea visionario a medida que se hace cargo, aproveche sus éxitos tempranos y amplíe lo que mejor sabe hacer.

Al estudiar la historia de empresas exitosas y coherentes, encontrará que casi todas tienen éxito temprano y luego pasan por una crisis donde se ven obligadas a cambiar lo que hacen. Las grandes organizaciones pasan por esa prueba de estrés y la usan para lanzarse a nuevos niveles posteriormente.

Las empresas grandiosas no sólo reaccionan al cambio, sino que anticipadamente le hacen frente y lo aprovechan. Buscan buenas formas de aprovechar sus capacidades, sistemas y recursos para buscar nuevos mercados o sectores en tiempos de cambio y agitación. En otras palabras, dan forma a su propio futuro.

Si usted aspira a darle forma a su futuro, puede hacerlo en al menos tres maneras distintas:

1. Recargue su sistema de capacidades: vea los cambios como una advertencia temprana de que su propuesta de valor podría verse afectada y ajuste sus estrategias en consecuencia. Apple hizo esto cuando puso cámaras en todos sus teléfonos inteligentes fabricados, mientras que Kodak trató de cubrir sus apuestas. Las compañías coherentes operan desde la perspectiva de que su propuesta de valor es un ente en movimiento y por lo tanto sus sistemas de capacidades deben estar abiertos al progreso continuo. Siempre hay mejores maneras de ofrecer valor y por lo tanto es mejor avanzar y mejorar para mantenerse al día.

2. Cree su propia demanda: utilizando el conocimiento sobre sus clientes. Como Apple que creó iTunes o IKEA con su formato de autoservicio de venta al por menor. Aproveche lo que sabe acerca de sus clientes para conocer que van a querer después, y lanzar así productos únicos.

3. Realinee su industria: es la recompensa final por ser coherente. Amazon ha reajustado completamente la industria editorial. McDonalds ha inspirado decenas de otras cadenas de restaurantes. Si lo que hace es escalable, puede convertirse en lo que se denomina un “supercompetidor” en su campo. Los supercompetidores dan un vuelco a la dinámica de la industria para su propio beneficio, al continuar invirtiendo recursos en las capacidades que ninguna otra persona puede igualar.

El factor más importante en el cierre de la brecha entre la estrategia y la ejecución es el liderazgo. Las compañías coherentes tienen líderes que hacen las cosas bien y que se aseguran de estar haciendo las cosas correctas. Las empresas coherentes tienen líderes que también son grandes gerentes.

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Los tipos de preguntas difíciles que los buenos líderes se deben hacer regularmente son:

  • ¿Quién quiero ser?
  • ¿Cuál es mi propuesta de valor elegida?
  • ¿Qué puedo hacer mejor que nadie?
  • ¿Qué nuevas capacidades necesito desarrollar?
  • ¿Cómo llego allí?

Al hacer estas preguntas, los líderes y altos ejecutivos toman la imagen de la identidad de su compañía y luego ayudan a llevar la traducción de esa identidad a las acciones cotidianas.

En una encuesta de 700 ejecutivos de una variedad de industrias realizada en 2013, se descubrió que sólo el 16% era efectivo en la estrategia o en la ejecución y sólo el 8% era efectivo en ambos. Los grandes líderes deben sobresalir en ambos.

* Crear una estrategia que funcione está basado en el libro de Paul Leinwand y Cesare Mainardi  Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap

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Sobre el autor

Jesus A. Lacoste

Psicólogo. Fundador y CEO de SoyDigital Network, empresa especializada en IT & VoIP Business Solutions. Vice-President of Inspiring Committed Leaders Foundation (New York). Profesor MBA en la Universidad Europea de Canarias. Online desde 1996. Todo lo que hago es porque creo sinceramente que puede aportar valor a la vida o los negocios de otros.

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