Desde tiempos inmemoriales, el enfoque aceptado para obtener financiación era el siguiente: (1) Inventar algo interesante (2) Escribir un plan de negocio (3) Obtener capital de riesgo (4) ¡Hacerse rico! Este enfoque está muy bien, pero las probabilidades de obtener financiamiento así no son muy altas. Un mejor enfoque es olvidarse del capital riesgo y tratar de que los futuros clientes financien la empresa.
Si logramos buscar suficientes clientes que paguen (por adelantado) por un producto o servicio que estamos desarrollando, no necesitaremos buscar capital.
Crear y hacer crecer un negocio
Lograr que el cliente financie nuestro negocio tiene varias ventajas tal y como propone John Mullins en su libro «The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers’ Cash«:
– Ante todo, nos concentramos en aquello que el cliente quiere pagar
– El cliente está interesado en nuestro éxito.
– Nos vemos obligados a ser creativos y austeros.
– Si decidimos pedir capital riesgo más adelante, contaremos con el peso de las ventas actuales.
– Si no hay clientes, quiere decir que debemos dejar de lado las ideas en las que estamos trabajando.
– El flujo de caja permite que la compañía se mantenga saludable.
Todas estas ventajas son útiles. Pero la ventaja más importante es que no nos vemos obligados a buscar financiamiento demasiado pronto. Los primeros inversionistas suelen pedir un mayor porcentaje del negocio. Y es muy común que los emprendedores cedan ante esta exigencia.
Aprende a crear un plan de negocio centrado en el cliente
Otro beneficio de contar con el financiamiento del cliente es que la mayoría de las nuevas compañías no tienen éxito con el plan A. Por tanto, se ven obligadas a desarrollar un plan B. Incluso es posible que tenga que desarrollar un plan C, un plan D, etc. Y esto es muy difícil si solo contamos con el apoyo de inversionistas externos. A continuación, veremos algunos de los modelos de negocio que permiten que el cliente financie a la compañía.
Negocio «tal para cual«
Este modelo crea mercados en los que los compradores y los vendedores se unen para hacer negocio. El modelo de «tal para cual» genera ganancias mediante tarifas y comisiones. El punto crucial con este modelo de negocios es llegar a un mercado fragmentado y tratar de hacernos con la mayoría de los clientes. Es importante conseguir suficientes proveedores que atraigan suficientes clientes. A menos que este sea el caso, el modelo no será muy viable.
Cuándo aplicar este modelo
– Cuando nos sobran los recursos y este excedente se podría poner a la disposición de otras personas de manera permanente o temporal.
– Cuando hay una clara diferenciación de lo que quieren ofrecer los diversos vendedores.
Claves para aplicar este modelo
– Buscar la mejor manera de recibir los pagos: tarifas, comisiones, etc.
– Desarrollar criterios métricos para los compradores y los vendedores, que nos permitan atraer a ambos.
– Tener en mente que el «contenido es el rey» y, por tanto, debemos facilitarles a los clientes adquirir nuestro contenido.
– Debemos estar preparados para vender cara a cara al principio.
Trampas de este modelo
– Debemos mantener un equilibrio en el mercado: debe haber suficientes compradores y vendedores.
– Debemos contar con los mecanismos necesarios para que las transacciones sean justas y transparentes.
– Debemos asegurarnos de que contamos con los criterios métricos correctos.
Negocio «pago por adelantado«
En este modelo de negocios, el vendedor le pide al cliente que pague antes de recibir el producto. El pago por adelantado del cliente se usa para financiar el negocio. Una de las claves de este modelo es que debemos aprender a pedirles dinero a los clientes y buenos términos comerciales a los proveedores. Por otra parte, debemos ofrecer algo que sea realmente interesante y diferente. De lo contrario, es muy difícil que los clientes paguen por adelantado.
Cuándo aplicar este modelo
– Cuando hay un interés genuino por algo que todavía estamos desarrollando
– Cuando estamos en una relación B2B.
– Cuando vendemos una experiencia o servicio.
– Cuando vendemos un producto personalizado.
Claves para aplicar este modelo
– Buscar una categoría de productos que las personas hayan pagado tradicionalmente por adelantado.
– Tratar de que los clientes paguen por derechos exclusivos por adelantado.
– Ganarnos la confianza del cliente.
Trampas de este modelo
– Siempre debemos recordar que un cliente no representa a todo el mercado. Por tanto, un solo cliente no puede cambiar nuestra dirección estratégica.
– Si no logramos cumplir con lo prometido, perderemos al cliente para siempre.
– Cuando tenemos varios pedidos, cada cliente sentirá que debe ser atendido de primero. Este puede ser una verdadera pesadilla de relaciones públicas.
– Es posible que olvidemos quiénes somos. Es muy común que los negocios que ofrecen un servicio terminen ofreciendo un producto.
Negocio «por suscripción«
El modelo de suscripciones implica que los clientes paguen por bienes y servicios que serán entregados por días, semanas, meses e incluso años. Las suscripciones funcionan bien cuando:
– La demanda es regular y predecible.
– Es fácil automatizar las transacciones.
– Es más barato comprar por suscripciones que bienes o servicios individuales.
Lo mejor del modelo por suscripción es que nos pagan antes de que entreguemos el producto o servicio. Esta es la esencia del negocio financiado por el cliente.
Cuándo aplicar este modelo
– Cuando ofrecemos algo que es perecedero o que se consume según un patrón predecible.
– Cuando el producto implica actualizaciones, como el software.
Claves para aplicar este modelo
– Si ofrecemos un período de prueba, minimizamos el riesgo del cliente.
– Lograr un balance entre el servicio gratuito y el servicio pago. Por lo general se asume que los clientes pasarán a pagar por el servicio una vez que lo han probado.
Trampas de este modelo
– No entender por qué los clientes vienen y se van.
– Sobreestimar el valor de los clientes, pues podemos ter- minar pagando demasiado por conseguir clientes.
– No ofrecer incentivos para que el cliente decida pagar por el servicio.
Los modelos de negocio de suscripción que sí funcionan
Negocio «escasez«
El modelo de escasez implica ofrecer algo en cantidades limitadas o por un período de tiempo limitado. Si queremos que este modelo funcione, debemos ofrecer algo que sea difícil de copiar.
Cuándo aplicar este modelo
– Cuando tenemos un producto que se vuelve obsoleto con el cambio de la moda.
– Cuando tenemos un conjunto fragmentado de vendedores.
– Cuando les vendemos a mercados emergentes (como India) que carecen de una infraestructura comercial bien desarrollada.
Claves para aplicar este modelo
– No mantener un inventario sino vender por pedido.
– Tratar de esta siempre al día. Aunque un artículo se haya vendido bien, es mejor no dormirnos en los laureles.
Trampas de este modelo
– Si el producto o servicio no caduca de alguna manera, este modelo no funciona.
– Operar en una industria en la que hay demasiada competencia para un suministro tan pequeño.
– Pagar demasiado por nuevos clientes.
Negocio «servicio por producto«
El modelo de servicio por producto implica ofrecerle un servicio personalizado al cliente y luego usar esta experiencia para ofrecerle una solución más general al mercado. De este mo
do, el cliente inicial financia el desarrollo del producto. Lo mejor de este modelo es que se financia automáticamente a lo largo de todo el ciclo comercial. Esta es la mejor manera de desarrollar un negocio.
Cuándo aplicar este modelo
– Cuando aparece una nueva tecnología que facilita la transición.
– Cuando ofrecemos algo que no necesariamente requiere que trabajemos a gran escala.
Claves para aplicar este modelo
– La mejor manera de lidiar con la transición servicio- producto es conseguir un cliente y seguir desarrollando el servicio hasta que esté listo para el mercado en general.
– Explorar varios modelos de precios y ver cuál funciona mejor.
Trampas de este modelo
– Es posible que al entrar al mercado tengamos que ampliar o cambiar el equipo gerencial.
– Al hacer la transición entre servicios y productos es probable que tengamos que entablar nuevas relaciones con otros proveedores.
– La transición de servicios a productos implicará una inversión importante.
– Es muy fácil perder el camino original al hacer la transición
Lectura recomendada: «The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers’ Cash«:
Psicólogo. Coach Ejecutivo. Fundador y CEO de SoyDigital Network, empresa especializada Digital Business Solutions. Profesor MBA en la Universidad Europea de Canarias. Online desde 1996.
Todo lo que hago es porque creo sinceramente que puede aportar valor a la vida o los negocios de otros.
