La digitalización está reescribiendo las reglas de la competencia y el liderazgo empresarial. Y son las empresas que no comprenden el reto digital las que tienen un mayor riesgo de quedarse atrás. Por eso es importante que los CEOs hayan incorporado en su adn la estrategia digital para que así puedan tomas las decisiones claves que presenta el desafío de la revolución digital.
El informe “The seven traits of effective digital enterprises” sugiere algunas pistas fundamentales.
Competir en la era digital
Hace casi un año, la consulta McKinsey & Company publicó un estudio donde proponían 6 decisiones críticas que los directores deben tomar para poder competir en la era digital.
1. ¿Comprar o vender empresas dentro de su cartera?
El crecimiento y rentabilidad de algunas empresas se vuelven menos atractivos en un mundo digital, así como también cambian las capacidades necesarias para competir. En consecuencia, la cartera de negocios dentro de una empresa puede ser objeto de modificación si es para lograr su perfil financiero deseado o para reunir los talentos y sistemas necesarios.
Las compañías que carecen de suficiente tamaño o no están preparadas a nivel digital deben considerar vender sus empresas. Algunas aseguradoras, por ejemplo, pueden verse superadas por jugadores del mundo digital que puedan afinar los riesgos.
2. ¿Dirigir a sus clientes o seguirlos?
Las empresas también tienen oportunidades de lanzar nuevas estrategias. Un grupo de corretaje de bienes raíces europeo con una importante y exclusiva participación controlada en el mercado de cotizaciones, decidió actuar antes de que sus rivales digitales invadieran su espacio.
Éste creó una plataforma basada en la web abierta a todos los corredores (muchos de ellos competidores) y ahora se ha convertido en el principal mercado nacional, con una participación cada vez mayor. En otras situaciones, la decisión correcta puede ser la de pasar por alto las jugadas en el mundo digital –particularmente en industrias de difícil acceso, con complejidad en las regulaciones y patentes que protejan el flujo de los beneficios.
3. ¿Cooperar o competir con nuevos atacantes?
Una gran empresa dentro de un sector industrial que esté sufriendo trastornos digitales puede sentirse como una ballena que está siendo atacada por un bando de pirañas. Mientras que en el pasado es posible que haya habido uno o dos nuevos competidores invadiendo su espacio, ahora pueden existir docenas de ellos –causándole dolor con sus ataques, aunque ninguno de ellos sea fatal.
PayPal, por ejemplo, se encuentra aprovechando tajadas de empresas dedicadas a actividades de pago, mientras Amazon se alimenta de préstamos realizados a pequeñas empresas.
Las empresas pueden neutralizar estos ataques al realizar rápidamente imitaciones de propuestas o incluso adquiriendo a sus atacantes. Sin embargo, no es posible defender todos los frentes al mismo tiempo, así que la cooperación con algunos atacantes puede tener más sentido que competir en contra de ellos.
© imagen «Strategic principles for competing in the digital age«
4. ¿Diversificar o redoblar la inversión en iniciativas digitales?
Como las oportunidades y desafíos de la era digital se encuentran proliferando, decidir dónde colocar las nuevas apuestas representa un constante dolor de cabeza para los líderes de las empresas.
La diversificación reduce los riesgos, así que muchas empresas se ven tentadas a permitir que mil flores se abran. Aunque a menudo estas pequeñas iniciativas, innovadoras sin embargo, no reciben la suficiente financiación para durar o son fácilmente imitables por sus competidores.
Una de las respuestas es pensar como un fondo de inversión de capital privado y sembrar múltiples iniciativas, pero siendo lo suficientemente disciplinado para eliminar a aquellos que no ganen rápidamente impulso y financiar a los que verdaderamente tengan un potencial perturbador.
Desde 2010, el Fondo Global de Innovación para la Salud de la farmaceuta Merck, con US$500 millones bajo su gestión, ha invertido en más de 20 emprendimientos con posiciones en informática para el sector de la salud, medicina personalizada y otras áreas –y sigue en la búsqueda de nuevos prospectos. Otras empresas, como BMW y Deutsche Telekom, han creado divisiones para financiar emprendimientos digitales.
La alternativa es la de redoblar la inversión en un área determinada, lo que puede convertirse en la estrategia correcta para las industrias con un inmenso valor en riesgo.
5. ¿Mantener separadas las empresas digitales o integrarlas con las actuales que son no digitales?
Integrar las operaciones digitales directamente con las empresas físicas puede crear un valor adicional –por ejemplo, al proporcionar funcionalidades multicanal para los clientes o al ayudar a las empresas a compartir infraestructura, tal como lo hacen las redes de cadenas de suministro.
Estos enfoques híbridos que involucran tanto a organizaciones digitales independientes como a las que están bien integradas son posibles, por supuesto, para las empresas que poseen diversas carteras de negocios.
6. ¿Delegar o poseer la agenda digital?
Promover la agenda digital toma un montón de tiempo y atención por parte de la alta gerencia. El comportamiento de los clientes y las situaciones competitivas se encuentran evolucionando rápidamente, y una eficaz estrategia digital exige de una amplia orquestación funcional que puede requerir de la participación del CEO de la empresa.
Ante la necesidad de organizar los asuntos funcionales y regionales relacionados con la digitalización, algunas empresas se encuentran creando un nuevo puesto: el Chief Digital Officer o gerente digital (o su equivalente), una forma común de presentar a un talento externo con una mentalidad digital que proporcione un enfoque para la agenda digital de la compañía.
Independientemente del modelo organizacional o de liderazgo que un CEO y una junta directiva escojan, es importante que se tenga en cuenta que la digitalización es un objetivo en movimiento.
La naturaleza emergente de las fuerzas digitales significa que aprovecharlas es un viaje, no un destino –es una implacable experiencia de liderazgo y una rara oportunidad de reposicionar a las empresas en la nueva era de la competencia y el crecimiento.
Psicólogo. Coach Ejecutivo. Fundador y CEO de SoyDigital Network, empresa especializada Digital Business Solutions. Profesor MBA en la Universidad Europea de Canarias. Online desde 1996.
Todo lo que hago es porque creo sinceramente que puede aportar valor a la vida o los negocios de otros.
