Prescindir de quien sobresale y la gestión del talento

Steve Jobs solía decir: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”.

Lamentablemente, ésa no es la tónica general en las empresas. La incapacidad para reconocer como válidas las ideas de otros, el miedo a ser superado profesionalmente por un subordinado o la envidia, pueden llevar a algunos directivos a eludir su principal responsabilidad, tomar las decisiones más adecuadas para su compañía, dedicándose a cercenar las iniciativas, aportaciones e ideas de aquéllos que pueden dejarlos en evidencia. Es el síndrome de Procusto, un nombre de origen mitológico que retrata una figura que suele observarse en entornos laborales y resulta nefasta para cualquier organización o equipo. Es uno de los actuales cánceres empresariales.

Los que padecen este problema son muchos más de los que pensamos: generan un clima laboral de tensión y estrés, fuerzan las circunstancias para ajustarlas a su modelo, no optimizan sus equipos, priman su visión personal e intereses particulares frente a la maximización del rendimiento, deforman y ocultan los datos obtenidos para que confirmen su hipótesis previa, no asignan tareas a quienes las harían mejor, cierran su acceso a proyectos en los que destacarían, no los evalúan correctamente en los controles internos, y exigen niveles de calidad y perfección que no se pueden alcanzar.

Precisamente, el miedo a ser víctima del síndrome de Procusto es lo que crea la existencia del síndrome de Solomon, del que hablé en mi artículo “La envidia y el miedo a brillar”. Es decir, por culpa de esos jefes inseguros que cercenan las posibilidades de progreso de los profesionales brillantes, muchos de ellos prefieren no destacar y conservar su puesto simplemente. El verdadero jefe y líder crea nuevos líderes, no seguidores.

Las corporaciones tienden a demonizar el éxito de los demás. Esto genera en algunas personas baja autoestima y falta de confianza en sí mismas. Los lleva a evaluarse constantemente según el entorno que les rodea y no consideran sus propias apreciaciones, sobre todo cuando saben que son buenos en lo que hacen.

El primer paso para superar el complejo de Solomon consiste en comprender la futilidad de perturbarnos por lo que opine la gente de nosotros. Si lo pensamos detenidamente, tememos destacar por miedo a lo que ciertas personas –movidas por la desazón que les genera su complejo de inferioridad– puedan decir de nosotros para compensar sus carencias y sentirse mejor consigo mismas.

Como comenté en mi columna “El dilema del prisionero”, a pesar de que un buen líder debe procurar captar el mejor talento para la organización en la que trabaja, por desgracia muchos directivos prefieren descartar a los profesionales muy cualificados por miedo a que les quiten protagonismo y los desplacen en el futuro. Es un claro ejemplo de que el interés personal afecta al de la compañía.

La gran lacra de muchas empresas es que tienen empleados en puestos de responsabilidad que han decidido (consciente o inconscientemente) que sus obligaciones no son las que les ha asignado la entidad, sino que su trabajo consiste en mantener su cargo.

El problema no es tener colaboradores que sepan más que usted sobre determinados temas, el problema es no saber gestionar ese talento.